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“长兄代父”式集团发展路径

点击次数:  更新时间:2013-06-05  【打印此页】  【关闭

  旧式大家庭中,子女众多,仅凭父母的财力和精力往往难以支撑整个家庭的运转。此时家中的长子,或排行较高的子女(或子孙)便部分承担了家务管理的责任,故有“长兄如父”一说。不单是穷苦家庭,大户人家亦是如此。《红楼梦》里的贾家,宁国府里男性成员中辈份最高的是贾敬,但贾敬沉溺于修道炼丹,不理家政,主持家务运转的主要是贾珍(长孙);而荣国府更是如此,CEO的位置干脆由强势的孙媳妇凤姐承担。

  今天,很多企业在集团化的过程中,也常出现“长兄代父”的现象。单体企业在地域扩张或产品扩张时,处于“父亲”地位的总部,在初期往往只是一个壳。如果一定要找出“父亲”的踪迹,往往是高层管理者个人。核心子公司则扮演了“长兄”的角色,依赖其强大的职能管理部门,向兄弟企业(弟弟妹妹)输出管理。待“子女”数量逐渐增多后,也会在名义上成立一些总部职能部门,但也多与核心子公司采用“两块牌子,一套人马”的组织形式。

  从笔者管理咨询的实践来看,此种“长兄待父”的集团化管理方式,在企业集团发展初期各方面资源(尤其是人力资源)较紧张的条件下,是一种较好的集约化管理手段。但随着集团规模的扩大,子公司数量的增多,将逐渐显出种种弊端:

  1. 强势子公司承担总部职责后,集管理者与被管理者于一身,既做运动员,又做裁判员,还是规则的制定者和矛盾的仲裁者,极易出现资源过分向强势核心子公司倾斜,管理中有失公允的现象;

  2. 总部职能部门严重虚化。强势子公司职能部门一方面需承担本公司业务管理,另一方面又要承担总部职能,其结果往往是总部相关管理职能(制定规则、资源调配、监督指导等)发挥严重不足;

  3. 由于总部职能部门的虚化,总部高层管理者不得不直接参与管理下属子公司,长期“高层管理者作中层使用”,“人治多于法治”;

  4. 此外,高层管理者忙于事务性工作,一方面造成管理随意性大,运作效率降低;另一方面,受时间精力所限,高层管理者也无暇充分思考宏观战略性问题;此外,也不利于企业内部管理人才的培养。

  “箕裘颓堕皆从敬,家事消亡首罪宁”,一个羸弱的父亲,将使整个家族走向衰败。同样,集团企业的健康发展,需要依靠成熟的总部。而总部的管理能力和水平,不是体现在若干高层领导个人身上,而是体现于真正成熟高效的总部管理部门。那么核心子公司如何才能成长、升级为集团总部?路径和方法在哪里?

  仔细看来,一个集团中的核心子公司在成长为集团总部的过程中,大概要面临以下两类管理问题:

  1. 核心子公司的自我管理----自己管自己。套用高等数学用语,这是“一阶管理”;

  2. 对其他兄弟公司的管理----管其他兄弟。这是“二阶管理”,是对其他兄弟公司自我管理的“再管理”;

  那么,这是两种管理问题么?我的回答是:看似是两种,实际是一回事。因为这两种管理都深深的根植于一个前提:管理建模。管理模型是一套抽象的的、经编码的、不针对某件具体事务的行动规则:能力素质模型、报价模型、库存模型是模型;战略规划、人力盘点、市场调研的模板也是模型;甚至客户订单的编号规则,都可以算作是一个小小的模型。与其相对的是“一事一议”:针对单件、具体事务的事中控制。

 

来源:北大纵横  

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